作者:和君咨询资深合伙人、和君集团战略与集团经济研究中心主任 王绍凯

题记:不论咨询还是培训,笔者时常被问到一个问题:“集团管控”与“公司经营”的差异究竟在哪?只是概念有所不同?还是手法本就不一样?
而每当试图清晰解释时,又往往陷入双重尴尬之中:要么艰深的理论体系引发出对方更多的疑问,要么在这个急躁的时代下人们实在没有心情听那么多枯燥的理论解释。

不过好在,今人热衷于读史明智、鉴往知来,笔者也顺势借用对一段史料的故事化解读来对比一下“管控”与“经营”之间的差异吧。
 
从西周时期的诸侯国秦到一统天下的帝国秦,纵跨了近700年的漫长岁月,如果把秦比作一家公司,其演绎了一场从创业公司到巨型跨国集团的极精彩篇章。其过程乃至后世影响,值得千古盘味。

接下来,我们来具体盘一盘。

一、创业伊始,生存为艰

公元前888年,秦公司的创始人秦非子靠给集团董事长周孝王养马,获取信任,获得集团支持,成立了独资公司——字号为“秦”。并与西周集团签订加盟协议,接受集团总部的管控。

可见,秦公司算是一次集团内部创业。不过,这并不比草根创业强多少,秦公司成立后的一百多年间,一直生计窘迫,经营惨淡。

主要原因有三:

第一,创业公司人少地贫,环境恶劣;
第二,公司成立不久,西周集团另外一家加盟团队——西戎,由于无法忍受新任集团董事长周厉王的无道,管控不得人心,核心高管团队率队出走单立,成为集团在西部市场上最强大的竞争对手;
第三,西周集团一方面责令秦公司担任与西戎抢夺市场的重任,另一方面由于集团顶层经营不善,长期无法给予秦公司足够的人财物支持。
经过一百多年的磨砺,秦公司终于渐渐立住阵脚,一方面通过内部强化管理、塑造核心组织能力,另一方面,积极与集团兄弟单位卫公司、晋公司、郑公司开展业务协同,确立合作关系。

二、单体公司时代,抢抓机遇,借力崛起

西周集团常年陷入接班人不力的局面,集团顶层动荡频仍,家族控制人日渐堕落腐化,无心经营。

终于在公元前771年,时任集团董事长周幽王为博“小三”褒姒一笑,上演了一出烽火戏诸侯,集团威信彻底丧失,西戎趁机攻入,杀掉周幽王,西周集团破产。

时任秦公司董事长的秦襄公迅速联手卫、晋、郑等公司紧急救市,保住了西周集团家族后代周平王,并拥立其二次创业,并将集团总部东迁到洛邑,史称为东周集团。

由此,秦公司在集团的地位立刻扭转,不但成为集团的直管企业,而且获取集团巨大的政策支持——集团承诺秦公司从西戎手中抢夺的市场和资源都归秦公司所有,鼓励秦公司做大做强。

到秦穆公时期,秦公司作为一家以市场竞争为主要战略发展诉求的单体公司,其发展已近顶峰。这期间,秦公司彻底击败百年劲敌——西戎,独霸西部市场,并成为春秋五霸之一。

但纵使如此,按照我们今天的眼光来看,秦穆公还只是一位经营大师,而非管理大师。

管理大师彼得.杜拉克,对公司创业期间的“兴业者”作过很详尽的研究。他认为大凡成功的兴业者,在本质及个性上均不同于正常运作下的“管理者”。兴业者通常较不重视组织的制度及规范,富于想象创造力,个人的魅力较强,度量较大,领导力强,能使不同利害的主体在其意志力的带动下,共同奔向一个目标。通常这种人,意志力虽强,却也比较不会固执己见,能够借用别人的智能,以应付变化较剧烈的客观环境和情势。秦穆公的成功原因大约可以借用这一理论来解释:卓越的领袖气质(热情爽朗、大气不拘、善得人心)+精英人才队伍(业务能手+经营高手百里奚、蹇叔等)+共同目标(称霸)。

三、单体模式遇瓶颈,集团模式谋破局

虽然秦穆公之后,秦公司虽然赢得了对外部竞争对手西戎的胜利,并牢牢控制住了西部市场,事实上成为东周集团重点倚仗的核心公司之一,但此时东周集团管控能力已极其羸弱,母弱子强,集团完全被子公司拖着跑,子公司之间无序竞争,内耗严重;

秦公司也在几次内斗中元气大伤——单体公司模式遭遇发展瓶颈。

直到公元前362年,秦孝公接任董事长。三年后,秦孝公聘用了商鞅担任公司COO,实施了著名的商鞅变法。

与以往历代公司高管专注经营效率不同,商鞅变法的重点在于结构效率的提升。

因为秦公司的地利弱势导致单凭优化经营效率一个维度难以对抗中原强国,所以商鞅转而从结构效率和结构优势入手:废井田、开阡陌、奖军功、设郡县、统一度量、强制推行个体小家庭制度等——这些措施强化了集权特征的集团管控,但同时兼顾基层活力。

此时的秦公司从管控结构上已经开始突破单体公司的模式,升格为一家初创型集团——秦集团。

四、发展模式升维,集团效能倍增

组织架构的张开和升维倒逼秦集团的总部高管团队开始转变集团顶层发展模式——将内部组织的“结构效率X运营效率”获取的综合优势转化为集团对外的持续扩张与收购兼并,谋求对整个行业的垄断。

同时,策略上,集团开始转变以往仅限于业务和市场层面的单维竞争策略,转而采取竞合之策、联盟生态等发展策略。典型的动作就是秦惠文王重用张仪大打连横牌,不断在六国中动态建立统一战线,兼并重组,消灭异己。

思考:在公司经营中,“战略决定组织”是一个司空见惯的单向逻辑。可上升到结构经济的集团管控阶段,组织的设计和再造将极大程度地反向影响和倒逼战略上的变革和重构。

五、雄心霸业催生巨型跨国集团

公元前247年,嬴政继任秦集团的新任董事长。此时,曾经的母公司——东周集团已不复存在。

经过若干年内部人控制(总经理吕不韦为首的经营团队)的年月,嬴政最终重新夺回治理控制权,进而做实其经营控制权。

之后,嬴政聘用李斯(战略专家+治理专家)协助其主持集团经营。

一方面,秦集团真正的帝国战略意识觉醒,明确确立了“一统天下、完成帝业”的顶层战略目标,并制定了吞并六国的明确规划,整个集团各层级单位紧密按照这一战略主线设定任务目标,贯彻执行力。

另一方面,作为法家思想践行者的李斯,长期积极协助董事长进一步升格和完善集团的组织和管控架构,嬴政时代的集团管控体系设计开始超越秦集团已有业务的范畴,升格为日后将要兼并进来的数倍与己的资产整合做准备。对于李斯主持下的秦集团各职能部门而言,事项管控已经不是工作重点,职能管控体系建设成为新的工作方针:废分封、推郡县制的集团架构,三公九卿制的集团总部再造,建立四统一的管控标准——文字、货币、度量衡、基础设施,等等。

公元前221年,秦集团完成帝国霸业,成为一家世界顶级的巨型跨国集团,独孤求败。

六、巨厦轰倾下的反思

公元前207年,步入巅峰不久的秦集团轰然倒塌。

如何评价秦集团的兴与亡?

文人式的评论:力透两千年的短促一笔!

管理咨询师的评论:机械主义的管控思维埋下了系统性风险,无论时代如何发展,“人”都应是推动集团管控设计和进化中永远居于核心地位的要素。换言之,人的问题不解决好,集团将面临来自基层的、具有颠覆性力量的逆向冲击,将导致体系性的崩溃风险。

荡平六国之前,一统天下成为秦集团的最大战略,一切组织动员和管控手段(包括目标、考核与激励)均牢牢指向这一点,其管控力可洞穿到最基层并直接落到每家每户乃至每个人的头上,例如奖励军功的二十级军功爵位制、例如废除井田制的土地私有化等等,都极大形成了对每个“员工”的激励效果。然而,当统一天下的战略目标达成之后,下一阶段的集团战略却没有及时推出,或者说,新战略下的管控没有明确指向并惠及到基层员工(天下百姓)。

让我们最后再来回味一下商鞅变法中一个经常被忽略的成效:注重人本,重塑社会价值观,再建社会秩序,放开移民政策,跨国招揽人才。《史记》有云:“ (商鞅变法)行之十年,秦民大说,道不拾遗,山无盗贼,家给人足。民勇於公战,怯於私斗,乡邑大治。”

七、结论

集团管控的三个关键词——结构,体系,进化。
1、 经营聚焦的是要素在价值链上的传导效率(二维),而管控更在意的则是结构上的空间优势(三维)乃至时空优势(四维)。
2、 管控的效能达成不在于“手段”而在于“体系”。体系上的效能虽然不够直接,但往往更能解决根本性问题并达成成效的长期性。
3、 管控体系需要持续进化,而进化的最终落脚点是“人”,即系统中最具代表性的群体是否在变革中最终收益。